基于战略目标落地的360绩效管理

课程背景：

绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持。

绩效考核，想说爱你不容易!

人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”!

业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”!

员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”!

很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；绩效考核就是“分粥”；绩效考核就是打分；更有人说绩效考核就是效益。

你觉得到底绩效考核什么呢？kpi目标又是什么？

我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么，将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越!问题就在于：

您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业KPI考核目标又在何方呢？

课程目标：

---掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤；

---了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念；

---掌握KPI、PRI、PCI、WAI、NNI、BSC、PBC的概念及设计技术；

---掌握绩效管理运作，明确考评组织设计、流程设计、考评方法设计；

---掌握各类绩效考评指标及考评程序和方法；

---掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧（PMI）；

---掌握绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法；

---掌握绩效管理诊断方法、绩效管理问卷设计、绩效管理系统的完善和维护。

课程时间：2天 ，6小时/天

授课对象：公司中、基层业务管理人员；人力资源管理人员

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程特点：

---专业性强，包含绩效管理前沿最系统的理论

---实用性强，包括全套流程、工具、方法、技巧

---针对性强，深入分析新常态下企业绩效管理的“痛点”

---操作性强，化繁为简，轻松掌握，当堂转化，拿来就用。

课程大纲：

第一讲：有的放矢-目标管理理念

案例导入：企业之树常青的源泉……

一、什么是战略目标？有的放矢的重要性!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

二、战略目标设定？

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

5、四维结果的动态平衡理论

三、目标管理解析？

1、目标管理的实质

2、目标管理的意义

3、目标管理特点

四、设定目标的步骤及原则

1、注重系统方法

2、强调员工参与

3、强调团队合作

4、符合SMART原则

5、目标的七个步骤

五、目标设定是开始不是结束

第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型

        从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别

一、绩效考核与绩效管理的概念解析？

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效考核误区

4、绩效管理与绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核与管理的困惑？

1、绩效管理系统设计的四大基本内容

2、绩效管理系统设计的三大方法

---目标管理MBO

---关键绩效指标KPI

---平衡计分卡BSC

3、绩效管理系统设计的具体步骤

---前期准备

---指标体系设计

---运作体系设计

---结果反馈体系设计

---制定绩效管理制度

4、绩效管理目标的设置方向？

5、企业的绩效目标在何方？

第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解

引入绩效考核的思考……

一、职责分清，以达共赢；

1、公司领导给支持和战略

2、直线经理的5个角色定位

3、人力资源部监督和指导作用

二、做正确的事—绩效管理目标体系建设

1、确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念

2、明确怎样达致目标的过程，战略地图：

3、自上而下的目标分解法

4、企业绩效管理系统图分析

5、层层分解及实施流程任务矩阵、

6、绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、

三、正确的做事—绩效管理实施流程

1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标

---独特的财务类绩效评价指标

---EVA的核心思想

---EVA的激励制度

2、绩效棱镜

---绩效棱镜的五个因素透视

---绩效棱镜的原理

---绩效棱镜的设计

3、关键绩效指标（KPI）体系的设计

战略地图：企业如何创造价值

——案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程

任务分工矩阵 ：把企业目标分解到部门

——案例：表格讲解

目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人

——案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI

关键绩效指标（KPI）的内容与分解

完整KPI的9大内容

时间维度的KPI分解

第四讲：循序渐进—绩效指标分解与实施流程

一、KPI指标分解设定方法

1、绩效量化的八因素

2、常用计算方式的种类

3、界定指标项目内涵

4、确定绩效项目目标

5、确定绩效项目权重配分

6、 制定指标的评分规则

7、考核项目的三个维度定位数据来源

8、区分绩效考核周期

9、绩效考核指标设定实操演练。

二、量化与非量化指标设计技巧

1、岗位说明书

案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）

2、工作态度指标的设计WAI

案例：工作态度考评的项目和重点

3、岗位胜任特征指标的设计PCI

    建立胜任特征素质模型

4、否决指标设计NNI

99+1=0

5、五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用

1、钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）

---财务方面

---客户方面

---内部流程

---学习与成长方面

2、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）

---由上而下的绩效目标建立

---绩效指标的特点和原则

---绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束

---关键成功因素与关键绩效指标

3、平衡计分卡（BSC）的应用

---应用平衡计分卡（BSC）的前提

---设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍

---企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤

---利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系

---平衡计分卡（BSC）数据处理

四、绩效管理运作体系设计

1.考评组织与分工

2.考评方式方法设计

3.绩效合同与绩效考评表格设计

---基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理

---公司战略目标与我的PBC

---PBC的构成与制定流程

---标杆公司PBC考核模式介绍

——IBM的PBC：让业绩说话

——华为的PBC：PBC+KPA

4.考评程序

第五讲：正本清源- 绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、常见的考评者问题

第六讲：治病救人——绩效总结面谈

一、企业“双规”之绩效面谈

1、考核面谈目的

2、考核面谈十项原则

3、绩效考核面谈过程

4、绩效考核面谈注意问题

二、绩效管理之评估面谈
1.绩效评估的流程与重点
2. 绩效评估中容易犯的错误
3. 如何做好绩效评估体系
4. 有效评估谈话的两大前提
5. 面谈的准备内容
6. 面谈进行的八大步骤

   8阶段24项面谈方法技巧

案例：员工绩效面谈中的谈判

---筹划-知己知彼 百战不殆

---案例：谈判案例分析

---辩说-有声-无声的力量

---信号-报价与还价技巧

---建议-以和为贵,不失原则

---包装-兵不厌诈,得道者胜

---交换-权衡利弊,把握得失

---成交-达成共识 签订协议

---通用技巧

7. 绩效改进与解雇面谈技巧
8. 绩效评估结果的应用

   1）晋升

   2） 薪酬

   3） 培训
三、绩效管理之辅导技巧
1. 员工低绩效的原因分析
2. 辅导的两大前提
3. 绩效辅导的四大基石
4. 倾听的技术
5. 提问的技巧

6. 反馈的技术
7. 辅导的GROW模型
8. 对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术

取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。

——书圣   王曦之（东晋）

说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

详情请联系： 18516693008

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